El Management y los recursos humanos de las empresas

En la última década, el trabajo cambió sustancialmente.
A veces, suele confundirse el “hacer mucho” con lo que se “debe hacer”.

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El modelo gerencial clásico de las empresas tiene cien años y está obsoleto.

Historia

Las grandes empresas no son ágiles estratégicamente, ni innovadoras ni inquietas o con trabajos estimulantes. Eso incluye a la reingeniería, la contabilidad de costos, el mejoramiento continuo, la tercerización, etc. El ADN gerencial hace que algunas cosas sean fáciles pero otras virtualmente imposibles. Todo es cuestión de mejor, más rápido y más barato.
La administración moderna no es simplemente un conjunto de herramientas y técnicas útiles: es un paradigma, más que una manera de pensar, es una forma de ver el mundo, una idea amplia y profunda acerca de los tipos de problemas que merecen la pena resolverse o que simplemente son susceptibles de resolverse. Los nuevos problemas son rechazados por metafísicos o por ser sencillamente demasiado problemáticos para merecer que se les dedique tiempo, los gerentes son cautivos de un paradigma que eleva la búsqueda de la eficiencia por encima de cualquier otra meta.
Taylor creía que el diseño del trabajo basado en un enfoque empírico se traduciría en incrementos importantes de la productividad. Así, luchó contra el desperdicio de movimientos, las actividades mal diseñadas, las normas de desempeño laxas o absurdas, la falta de congruencia entre los requisitos del trabajo y las capacidades del trabajador, y los sistemas de incentivos que desalentaban los mejores esfuerzos. Para Taylor, la eficiencia era el resultado. Pero el incremento de la productividad trajo consigo una mayor burocratización -mecanizar el trabajo, con rutinas normalizadas, con descripciones de los cargos estrechamente delimitadas, cascadas de objetivos y estructuras jerárquicas de dependencia-.
Para Max Weber, la burocracia “es superior a cualquier otro esquema en cuanto a precisión, estabilidad, disciplina estricta y fiabilidad. Por consiguiente, permite calcular en una medida particularmente alta los resultados para los dirigentes de la empresa y para quienes actúan en relación con ella”. Es aún el principio organizador de prácticamente todas las empresas públicas y comerciales del mundo. Todavía hoy, los de Taylor y Weber son los cánones de la administración moderna.

Talentos
Las capacidades humanas básicas en un entorno laboral son las de obediencia, diligencia e intelecto son necesidades a nivel global -aunque en occidente no hay empresas que sobrevivan con las estructuras basadas sólo en esos tres puntos-.
Si se agrega la iniciativa, creatividad, pasión y entusiasmo se obtendrá que las capacidades en el día a día aumenta considerablemente. Las capacidades indicadas son las que mayor valor ofrecen, necesarias para sobrevivir en el mundo que se avecina y son la razón crítica de la contratación de un empleado.
El management consiste en sumar los talentos individuales. Si se tiene un puñado de empleados apasionados y creativos, pero no se logra hacerlos trabajar en grupo, se esté fallando. Y al revés: no vale de nada tener grupos de empleados cohesionados si sólo se limitan a esperar instrucciones de sus superiores y a cumplirlas como funcionarios. Sólo se estará innovando en las técnicas de gestión cuando se logra que individuos creativos y apasionados trabajen conjuntamente con otros que lo son al igual que ellos, en todos los niveles. Eso es el management, y no el “ordeno y mando”.

Gestionar el talento
El management fue inventado para transformar a los humanos en robots, se quería a gente que hiciera lo mismo una y otra vez de forma perfectamente igual. Se tuvo éxito en ello, pero el precio fue la ausencia de imaginación, libertad y creatividad de la gente.
Anteriormente, la gran pregunta era: ¿cómo puedo conseguir que los empleados contribuyan a los objetivos de la empresa?. Ahora la pregunta debería ser: ¿cómo construyo una empresa que sea tan atrayente como para que la gente esté dispuesta a ofrecer su don de creatividad y pasión todos los días?

El futuro de la gestión hay que inventarlo
Los pioneros de la administración desarrollaron unas descripciones normalizadas de los cargos y de los métodos de trabajo, inventaron protocolos para planear y programar la producción, dominaron los vericuetos de la contabilidad de costos y el análisis de rentabilidad, instituyeron sistemas de informes basados en las excepciones y desarrollaron controles financieros detallados, diseñaron esquemas de remuneración basados en incentivos y crearon departamentos de personal, crearon instrumentos sofisticados para hacer los presupuestos y habían diseñado la arquitectura de la empresa de múltiples divisiones y enumerado los principios de la gerencia de marca.
La administración moderna logró descomponer actividades complejas en pequeños y repetibles pasos, hacer cumplir los procedimientos operativos normalizados, medir las utilidades hasta el último centavo, coordinar los esfuerzos de miles de empleados y sincronizar las operaciones a escala global. Sin embargo, esos éxitos han tenido un costo elevado: se creó una jerarquía opresiva sobre los individuos y se han desperdiciado enormes cantidades de imaginación e iniciativa, incluso poniendo en peligro la adaptabilidad de las empresas por sus sistemas y procesos de gestión desgastados.
Hoy, deberíamos anhelar algo mejor, tanto para nuestras vidas laborales plenas como para las empresas. Estas, deberán aprender a coordinar los esfuerzos de todos los recursos, pero sin estrangular la imaginación humana -la disciplina y la libertad no sean mutuamente excluyentes-.

Revolución
Creamos proyectos y unidades de innovación en vez de empresas innovadoras de pies a cabeza. Llamamos “asociados” y “miembros del equipo” a los empleados, y los alentamos a recibir los cambios con los brazos abiertos, pero nos resistimos a los nuevos principios ya que, mayoritariamente, somos partidarios del viejo paradigma. Como ejecutivos, gerentes y supervisores, pertenecemos a una clase burocrática y utilizamos las reuniones de planificación y de sistemas de control de producción para hacer las cosas. Además, aprendimos a servirnos de nuestras prerrogativas posicionales, el acceso al poder y a la profesionalidad para continuar.
Sin embargo, sabemos que un verdadero progreso exige una revolución mental completa del propietario del negocio, del los directores, de la gerencia y de los trabajadores.
Los ejecutivos del futuro deben evitar los preconceptos, los dictados de las mejores prácticas mundiales, los consejos de los expertos y las propias dudas, ni es necesario contar con millones en inversiones ni arriesgando las carreras laborales. Pero sí es necesario saltar con la imaginación, ya que los verdaderos innovadores sueñan con lo que podría llegar a existir.

Motivación
Tradicionalmente, los incentivos -recompensas, bonos, comisiones.- se otorgan para que la gente rinda mejor, agudicen el pensamiento y aceleren la creatividad. Así es como los negocios funcionan. Y se logra justo lo contrario, se entorpece el pensamiento y bloquea la creatividad.
Según Dan Pink, las ciencias sociales dieron con contundentes e ignorados hallazgos:
  • Las recompensas del siglo pasado (los motivadores que creíamos una parte natural de los negocios -si se hace esto, entonces se consigue esto otro-) sólo funcionan en una sorprendente y estrecha franja de circunstancias.
  • Esas recompensas condicionadas, a menudo destruyen la creatividad.
  • El secreto del alto desempeño no está en las recompensas y los castigos, sino en una fuerza intrínseca invisible: hacer las cosas por el propio interés y porque importan.
Si reparamos esta discordancia entre lo que la ciencia dice y lo que las empresas hacen, y afianzamos las nociones de motivación al siglo XXI, dejando atrás la ideología de recompensas y castigos, se podrán fortalecer los negocios, y tal vez, se puedan cambiar algunas cuestiones del mundo.

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